Triết lý quản lý Kaizen

Triết lý quản lý Kaizen

TS. Phạm Anh Tuấn

Tạp chí Nhà quản lý

Đôi nét về Kaizen

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát tù suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:

Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...

Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".

Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
(Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp).

Hai nguyên tắc tiếp :

Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân một cách bài bản, hệ thống.

Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đổi mới":

Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình bày trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

TIÊU CHÍ	KAIZEN	ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả	Dài hạn, không gây ấn tượng hàng ngày	Ngắn hạn, gây ấn tượng
Nhịp độ	Các bước nhỏ	Bước lớn
Khung thời gian	Liên tục, tăng dần	Cách quãng
Mức độ thay đổi	Dần dần	Đột ngột
Cách tiếp cận	Nỗ lực tập thể	Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên quan	Mọi người	Một vài người
Mục đích	Duy trì, cải tiến	Đột phá, xây dựng
Phương pháp	Truyền thống	Đột phá kỹ thuật
Đầu tư	Ít, dần dần	Lớn, tức thời
Định hướng	Con người	Công nghệ, kỹ thuật
Đánh giá	Quá trình, sự nỗ lực	Kết quả, lợi nhuận

Các bước thực hiện và yêu cầu:

Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng dược triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)

Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Khi zen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Lợi ích áp dụng:

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

1. Sản xuất dư thừa:
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.

2. Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...

3. Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả ...

4. Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.

5. Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.

6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:
Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...

7. Sửa sai:
Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.

Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton... Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu ... bị ta đã quăng một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát...
Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày.

Theo Tạp chí Nhà quản lý

Vài nét về ngành công nghiệp đóng tàu Hàn quốc.

Mặc dù mới tham gia vào ngành công nghiệp đóng tàu với vẻn vẹn chưa được 40năm kinh nghiệm, Hàn Quốc đã có những bước tiến ngoạn mục, vượt quanhiều quốc gia có lịch sử đóng tàu lâu hơn rất nhiều. Và các công tyđóng tàu Hàn Quốc đã hòan toàn tự tin giữ vững vị trí dẫn đầu/đầu bảng trên trường quốc tế.

Sự thực là Trung Quốc đang mau chóng chiếm vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp đóng tàu vốn được Nhật Bản từng nắm giữ khó lâu . Nhưngvới 34% thị phần thế giới tính theo CGT (Compensated Gross Tons - đơnvị đo trong lĩnh vực hang hải), ngày nay Hàn Quốc là quốc gia đóng tàu lớn nhất thế giới. Nhật Bản đứng thứ 3 với xấp xỉ 21% thị phần, vàTrung Quốc đã có những tiến bộ vượt bậc từ một người chỉ “chơi biên”vào những năm 90 cho đến nay đã giành vị trí thứ 2 với thị phần lớn hơn 22%. Rõ ràng là Châu Á là điểm diễn ra các họat động đóng tàu chính hiện nay.

Côngnghiệp đóng tàu là ngành kinh tế góp phần quan trọng trong phát triểnquốc gia và Hàn Quốc đã phát triển ngành công nghiệp đóng tàu thànhngành chiến lược đối cho sự phát triển kinh tế đất nước vào những năm1970. Mặc dù có lịch sử phát triển muộn hơn so với Châu Âu, Nhật Bản,xong Hàn Quốc vẫn đã xây dựng được một nền công nghiệp đóng tàu có khảnăng cạnh tranh cao và kỹ thuật tiên tiến. Trong 10 nhà máy được xếphạng đứng đầu trên thế giới, có sáu nhà máy đóng tàu của Hàn Quốc. Hyundai đứng vị trí số một tiếp theo là Samsung và Daewoo.

Luôn bị các nhà máy Trung Quốc cạnh tranh và đeo bám quyết liệt các nhà máy đóng tàu Hàn Quốc không hề nhụt chí mà luôn nỗ lực không ngừng giữ vững ưu thế vượt trội về chất lượng và năng suất . Ví dụ như Hyundai vàSamsung đều có quan điểm rằng các mối đe dọa và thách thức từ bên ngoài chỉ giúp họ thêm vững mạnh hơn và thúc đẩy họ cố gắng hơn nữa.

Trong những năm gần đây, các nhà máy đóng tàu chính của Hàn Quốc đã tập trung nhiều vào các loại tàu giá trị lớn như tàu khoan, tàu chở container cựclớn và tàu LNG (chở khí hóa lỏng). Hàn Quốc ngày nay là quốc gia đứngđầu thế giới về sản phẩm tàu LNG. Lĩnh vực này đang phát triển mạnhcùng với việc LNG được sử dụng ngày càng nhiều như là một nguồn nhiên liệu vì nó tương đối sạch. Lượng tiêu thụ LNG được dự báo tăng 25% mỗinăm trong thập kỷ tới và đội tàu LNG của thế giới được dự báo tăng gấp đôi lên tới khoảng 250 tàu trong khoảng thời gian này. Hyundai, Daewoo và Samsung đã chiếm được phần lớn các hợp đồng đóng tàu LNG trên thế giới.

Ngành công nghiệp đóng tàu của Hàn Quốc đã đạt được khối lượng đơn đặt hàng kỷ lục trong 3 năm qua. Năm 2006, khối lượng đặt hàng của Hàn Quốc đạt18.1 triệu CGT.

Với lượng đơn hàng chưa thực hiện lên tới 41.4 triệu CGT, họ đã đảm bảo đủ khối lượng công việc cho 3 năm tới. Vì vậy, họ có đủ khả năng theo đuổi một chiến lược có chọn lọc và tiếp tục tập trung vào loại tàu trị giácao.

Cứ 4 ngày lại có 1 con tàu mới.

Các công ty đóng tàu trực thuộc của Tập đoàn công nghiệp Hyundai (HHI) là nhà đóng tàu lớn nhất thế giới chiếm 15% thị phần trên thị trường. Kể từ khi khởi nghiệp vào năm 1972 đến cuôi năm 2006, các nhà máy này đã bàn giao 1230 chiếc tàu với tất cả các chủng loại.

Năm 2006, Bộ phận đóng tàu của HHI đã đạt doanh thu khoảng 6,8 tỷ đô laMỹ, lập kỷ lục mới cho ngành đóng tàu thế giới với tổng mức 100 triệu tấn trọng tải, gấp đôi năm 1997.

Theo dự báo, Hyundai sẽ đóng mới 77 chiếc tàu vào năm nay, điều đó có nghĩalà cứ sau 3 hoặc 4 ngày làm việc lại có một con tàu lớn được hạ thủy.Với số lượng tàu lớn như vậy liệu có duy trì được sự cân bằng giữa tiêu chuẩn chất lượng cao và tốc độ sản xuất lớn như vậy hay không? “ Nhờ ápdụng các phương thức sản xuất tiến tiến, chúng tôi sẽ thành công trongviệc đáp ứng mọi yêu cầu cao về chất lượng cũng như năng suất và chi phí”, ông Lee Chul-hee phó chủ tịch HHI nói.

Xưởng đóng tàu Ulsan của Hyundai ở phía Tây Nam của Hàn Quốc với diện tích trên 5 triệu m2 và bao gồm chín ụ khô với những kích thước khác nhaucho phép xây đóng bất kỳ loại tàu nào. Xưởng đóng tàu này là chốn bận rộn và nhộn nhịp, nơi những công nhân xuống làm việc tại các ụ khô trông như những người lùn bên cạnh những chân vịt khổng lồ. Ở HHI đa số những xưởng đóng tàu áp dụng công nghệ máy tính từ quản lý nhân viên hàng ngày, mua sắm vật tư thiết bị đến kiểm soát khâu thiết kế tàu và sản xuất.

Các chương trình tự động hoá CAD được sử dụng từ việc lập mô hình tàu trên máy tính tới việc cắt thép tự động hoàn toàn và hàn bằng rô – bốt trong các công đoạn sản xuất.

Hiệu suất khai thác ụ lớn nhất thế giới

Trái ngược với đối thủ chính , SHI đã lựa chọn việc xây dựng nhà máy đóng các block tại Trung quốc nhằm toàn cầu hóa hoạt động sản xuất và tăng cường tính cạnh tranh của mình. Với doanh thu khoảng 6 tỉ đô la và 22,000 công nhân vào năm 2006, SHI là tập đoàn đóng tàu lớn thứ hai trên thế giới sau Hyundai.

SHI dự báo sẽ bàn giao 50 tàu trong năm 2007. Các loại tàu phức tạp như giàn khoan, tàu trung chuyển dầu (được sử dụng cho vận chuyển dầu từnhững mỏ dầu ngoài khơi) và tàu chở khí hóa lỏng chiếm tỷ lệ lớn nhấttrong các sản phẩm thiết kế và đóng mới của công ty. Công ty nắm giữ vị trí trọng yếu trong các lĩnh vực này với gần 100% tổng thị phần tàu trung chuyển dầu trên thị trường thế giới, 75% tàu khoan dầu và 35% tàuchở khí hóa lỏng. Giá bình quân của những con tàu mà SHI bàn giao caohơn giá bình quân của con những tàu được cung cấp bởi những đối thủkhác tới 30%.

Minhchứng cho hiệu quả sản xuất của Samsung là ụ lớn nhất tại xưởng đóngtàu Geoje ở miền nam Hàn Quốc có hiệu suất khai thác ụ lớn nhất trênthế giới. Hiệu suất này phản ánh xác thực khả năng kỹ thuật và hiệuquả sản xuất của các nhà máy đóng tàu. Hàng năm ụ số 3 có hiệu suấtkhai thác 10 lần với 30 tàu. Việc sử dụng các loại cẩu nổi khổng lồ với sức nâng 3,600 tấn, sản xuất các tổng đoạn siêu lớn, và rút ngắn thời gian lắp máy chính cũng như áp dụng các phương thức sản xuất mới đã góp phần tạo nên hiệu quả này.

Hiệuquả của Samsung đã không khi nào đạt được nếu không chi phí cho việc xây dựng và duy trì hệ thống tiêu chuẩn chất lượng. Xưởng đóng tàu Geoje là đơn vị tiên phong được chứng nhận đảm bảo ba tiêu chuẩnquốc tế: ISO 9001 (Chất lượng quản lý), ISO 14001 (Quản lý Môi trường)và OHSAS 18001 (Quản lý môi trường làm việc an toàn và đảm bảo sứckhỏe).

" Việc các thiết bị trên những con tàu của chúng tôi phải phù hợp với các yêu cầu chung về chất lượng là rất quan trọng". Ông Chung-hum, phó chủ tịch phụ trách bộ phận dự án của Samsung nói. "Ðiều đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như hỗ trợ những nỗ lực bảo vệ môi trường".

Những thách thức hiện tại và tương lai.

Cũng như các hãng đóng tàu khác trên thế giới, Hyundai và Samsung, đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các qui định về môi trường ngày càng chặt chẽ, chẳng hạn như các qui định về khí thải CO2 ô nhiễm nguồn nước. Họ đều có ý thức trách nhiệm, góp phần bảo vệ hệ sinh thái biển .

“Khi nước được bơm vào các két dằn của tàu, nước được chuyển từ hệ sinh thái này tới một hệ sinh thái khác, điều đó có nghĩa là các tổ chức sinh vậtđược di chuyển từ vùng này của thế giới tới một vùng khác và có thể phá vỡ sự cân bằng sinh thái”, ông Lee Chul-hee của Hyundai nói. "Chúng tôi mong đợi sự tăng cường ý thức cũng như những giải pháp kỹ thuật đáng tin cậy và hiệu quả cho những vấn đề này".

ÔngPark Chung-hum, phó chủ tịch của Samsung nói, “ Không còn nghi ngờ gì nữa, môi trường là vấn đề ngày càng quan trọng đối với nền công nghiệp này và phải được cân nhắc hơn khi đánh giá hoạt động của một công ty thay vì việc chỉ nhìn hiệu quả chi phí và lợi nhuận "

Thách thức khác với ngành công nghiệp đóng tàu là sự tăng chi phí toàn diệncủa nguyên vật liệu, đặc biệt là thép trong những năm gần đây. Tìnhtrạng này là hậu quả của sự khan hiếm nguồn nguyên liệu do sự bùng nổ trong thương mại và trong ngành công nghiệp đóng tàu. Thép chiếm (trịgiá) khoảng 20% lượng vật tư của một con tàu, trong khi những con tàu bàn giao hiện nay đều được đặt hàng trước khi giá thép lên cao và giáđô-la rớt xuống thấp, làm cho cái bánh lợi nhuận nhỏ lại.

Giải pháp cho những nhà máy đóng tàu Hàn Quốc là ngoài việc tăng giá bìnhquân cho mỗi con tàu là họ cần tiếp tục giành lấy nhiều hợp đồng cho những loại tàu phức tạp hơn . Hyundai và Samsung đồng ý rằng đây là hướng phát triển thay vì cạnh tranh gay gắt với Trung Quốc những hợpđồng đóng các loại tàu cấp thấp.

Hai gã khổng lồ trong lĩnh vực đóng tàu rất lạc quan về tương lai, tin tưởng vào vị trí độc tôn mà Hàn Quốc đã đã thiết lập được, vào bíquyết kỹ thuật và khả năng thích nghi và gặt hái lợi ích được lợi từ sự thay đổi không ngừng trong ngành đóng tàu.

Ngành đóng tàu thế giới khủng hoảng

Suy thoái kinh tế thế giới ngày một tệ hại, ngành đóng tàu thế giới cũng không là ngoại lệ.

Quá nhiều tàu đóng mới trong khi công nghiệp tiếp tục suy thoái. Hàng loạt đơn đặt hàng bị hủy hay hoãn tiến độ.

Như những vị khách không mời chẳng chịu đi, 453 tàu container, 11% tải trọng toàn cầu, giờ dập dềnh ngoài cảng Hồng Kông, Singapore và các quốc gia Đông Nam Á khác. Cả chủ nhân lẫn khách hàng đều không cần đến chúng. Những ngày gần đây, Trung Quốc úp mở rằng họ muốn đưa những hạm đội này ra khỏi lãnh hải của mình.

Mới 5 năm trước, sức cầu khổng lồ từ Trung Quốc đồng nghĩa với những con tàu này, kể cả nhiều hơn nữa, là cực kỳ cần thiết. Điều này tác động mạnh đến giá cước vận chuyển đường thủy, và sau đó là sức cung.

Từ cuối năm 2006 đến tháng 7 năm 2008, các xưởng đóng tàu nhận được số đơn đặt hàng đủ để tăng gấp đôi hạm đội của toàn thế giới. Giờ đây, hơn 9000 con tàu mới đang được hạ thủy khi mà sức cầu đã không còn. Thế giới đang ngập chìm trong những con tàu.

Để thấy cuộc bùng nổ rồi phá sản gần đây ảnh hưởng thế nào đên giá trị, một tay môi giới Hồng Kông viện dẫn đến con tàu 150 tấn “Cape Class” bán năm 2003 với giá 18,5 triệu USD tại thị trường tàu đã qua sử dụng. Yếu tố then chốt quyết định giá là giá cước thuê tàu phổ biến, khi đó là 15.000 USD một ngày.

Cho đến mùa hè năm ngoái, cái giá này đã lên tới 175.000 USD một ngày, và một con tàu giống hệt như thế có giá 85 triệu USD. Ít lâu sau, giá cước leo tới đỉnh điểm 300.000 USD. Hôm nay, giá cước đã quay trở lại mức của năm 2003. Thay vì tìm người mua, người chủ tháo dỡ con tàu để bán sắt vụn với giá 7 triệu USD.

Chẳng mấy bất ngờ khi đơn đặt hàng đóng mới cũng giảm mạnh theo và giờ người ta chuyển từ chăm chú xem nên mua cái gì sang chăm chú xem nên hủy đơn đặt hàng nào: thế mà hóa ra lại chẳng bỏ được. Các xưởng đóng tàu hàng đầu thế giới tại Hàn Quốc đã có được bài học từ cuộc khủng hoảng trước. Họ thường yêu cầu đặt cọc 20%, thêm 60% nữa khi đóng tàu, và thanh toán nốt 20% khi giao tàu. Hủy đơn hàng là mất cả một gia tài.

Những xưởng đóng tàu này có lý do để cứng rắn. Ngoài chuyện thất thu lớn, việc hủy hợp đồng khiến việc hoạt động trở nên hỗn loạn. Tệ hơn, đơn đặt hàng tính theo USD, nhưng để chi trả chi phí sản xuất, các xưởng đóng tàu này mua hợp đồng tiền tệ kỳ hạn, chuyển giao ước của mình sang đồng won.

Hợp đồng được người mua trả bằng USD. Nhưng nếu người mua hủy hợp đồng thì sao? Các nhà phân tích cảnh báo sức cầu USD sau đó để thanh toán các hợp đồng tiền tệ vào khoảng từ 10-30 tỉ USD sẽ càng gây thêm sức ép với đồng won.

Trong khi đó, người mua cũng có vấn đề cấp thiết của riêng mình. Martin Stopford, Giám đốc Công ty nghiên cứu về ngành hàng hải Clarkson Research ước tính phần đơn hàng chưa thực hiện tại các xưởng đóng tàu là 526 tỉ USD.

Một số có bảo hiểm chi trả loại một, nhưng không phải tất cả. Điều đó yêu cầu một khoản tín dụng lớn, đa số đến từ các ngân hàng vốn chẳng mấy hào phóng trong thời điểm này và biết rõ rằng số tiền ký quỹ sẽ mất giá nếu người mua chao đảo.

Để cùng tồn tại, nhà xưởng và chủ tàu đang thảo luận việc hoãn thời hạn giao tàu. Những cuộc đàm phán này thường được giữ bí mất, nhưng Cosco Singapore, một công ty đóng tàu lớn, gần đây nói rằng 30 tàu chở hàng rời đã bị hoãn hay hủy đóng mới.

Steve Man, nhà phân tích tại HSBC nói, đây mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm. Ông cho rằng hơn một nửa số tàu giao năm 2010 sẽ bị hoãn – và các xưởng đóng tàu sẽ đồng ý vì nếu không, từ sau năm 2011 sẽ chẳng còn việc mà làm.

Các xưởng đóng tàu yếu hơn đã bị loại bỏ. Hai xưởng đóng tàu Hàn Quốc khai trương thời bùng nổ gần đây đã sụp đổ: SNC Shipbuilding vỡ nợ ngày 17 tháng 3, và C& Heavy Industry ngày 24/3 thông báo rằng một Công ty Malaysia sẽ tiếp quản tài sản của họ. Nhiều xưởng đóng tàu mới tại Trung Quốc ra đi không kèn không trống.

Về mặt lý thuyết, giá giảm sẽ khiến lượng cung thu hẹp, vì tàu cũ bị bán phế liệu và đơn đặt hàng mới bị hủy. Tuy vậy, thực tế các xưởng đóng tàu vẫn hoàn thiện tàu đóng dở với hy vọng sẽ bán được cho người khác.

Các công ty đóng tàu cũng nhận được sự trợ giúp lớn từ chính phủ: ở Trung Quốc họ được hưởng gói kích thích tới 585 tỉ USD, và các công ty trong nước được khuyến khích nhận lại bất kỳ đơn hàng nào bị các công ty ngoại quốc hủy.

Ấn Độ đang trợ cấp để mở rộng các cơ sở đóng tàu của mình. Thêm nhiều tàu mới sẽ chỉ càng khiến thua lỗ thêm trầm trọng, từ cả người mua tàu, hãng vận tải đường biển cho đến những công ty đóng tàu hùng mạnh nhất.

Theo Economist

Ông chủ - Tố chất hay kỹ năng

Đinh Hồng Kỳ TGĐ Secoin

Nhiều lúc trong đầu tôi vẫn tự hỏi: đối với một nhà lãnh đạo thành công, bao nhiêu phần trăm là do tố chất và bao nhiêu phần trăm là do kỹ năng và kinh nghiệm thực tế tạo ra ? và Yếu tố nào là quyết định sự thành công của một nhà lãnh đạo: tố chất hay kỹ năng ? Cùng với kinh nghiệm hơn 15 năm dưới cương vị lãnh đạo một Doanh nghiệp tư nhân, tôi cảm nhận hai yếu tố này như một mệnh đề trong toán học: “điều kiện cần và đủ”. Tố chất của nhà lãnh đạo là điều kiện cần và kỹ năng là điều kiện đủ. Anh có tố chất mà không có kỹ năng thì cũng không thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công và ngược lại. Ta có thể hình dung một nhà lãnh đạo tài năng như một viên kim cương và để có một viên kim cương đẹp thì người ta phải làm từ một viên kim cương thô (tố chất), chứ không thể từ một viên đá bình thường và để nó trở thành một viên kim cương có giá trị thì cần phải có sự gọt giũa dưới bàn tay của người thợ (kỹ năng). Trước hết, tôi sẽ dành vài dòng cho nhưng lý thuyết về tố chất và kỹ năng lãnh đạo mà đã được đúc rút trong các tài liệu. Theo các nghiên cứu về tố chất và kỹ năng lãnh đạo của Stogdill (1948 & 1974) thì tố chất đượt liệt kê ra là: Khả năng thích ứng tốt với tình hình; Tỉnh táo trong môi trường xã hội; Tham vọng, luôn định hướng thưc hiện mục tiêu; Quyết đoán; Hợp tác; Có thể tin cậy; Thể hiện quyền lực; Năng động; Kiên trì; Tự tin; Chịu được áp lực căng thẳng; Sẵn sàng chịu trách nhiệm. Các kỹ năng của một nhà lãnh đạo gồm: Thông minh; Có kỹ năng dựa trên khái niệm; Sáng tạo; Giỏi ngoại giao và tế nhị; Nói năng lưu loát; Hiểu biết về công việc; Có đầu óc tổ chức (có khả năng quản lý); Có sức thuyết phục; Có kỹ năng giao tiếp. Có 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo đã được phân loại: Kỹ năng nghiệp vụ - Kỹ năng giao tiếp – Kỹ năng nhận thức. Tùy thuộc vào từng vị trí (cấp bậc) của quản lý mà tầm quan trọng các các kỹ năng này được xếp ở mức cao, thấp hay trung. Nhận định về tố chất của nhà quản lý hiệu quả người ta cho rằng đó là: Định hướng hiệu quả rõ ràng; Định hướng quyền lực hòa nhập xã hội mạnh mẽ; Tự tin cao; Niềm tin mãnh liệt vào giá trị bản thân; Trung tâm điều khiển nội. Một số các tố chất khác cũng được nêu đến gồm: Trí thông minh cảm xúc; Hiểu biết xã hội; Tư duy hệ thống; Khả năng học hỏi. Dưới đây ta sẽ cùng đi sâu vào những yếu tố thuộc về tố chất và kỹ năng của một lãnh đạo mà nằm ngoài những quan điểm lý thuyết mà ta đã từng biết. LÒNG ĐAM MÊ VÀ KHẢ NĂNG TRUYỀN NHIỆT HUYẾT Đam mê là một nhân tố rất quan trọng đối với một người lãnh đạo. Nếu thiếu đam mê thì anh sẽ biến thành nhà lãnh đạo “robot”, thiếu cá tính, thiếu bản sắc. Ngoài ra, tất cả các những nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn đều thể hiện sự nhiệt tình vì công việc, vì công ty và sự nghiệp bản thân. Họ có niềm tin và cảm nhận mạnh mẽ về một ý tưởng, một sản phẩm hay một quy trình mới và có khả năng sử dụng hiệu quả cương vị của mình để truyền bá niềm tin này với nhân viên họ một cách hiệu quả nhất. Công ty Secoin của chúng tôi là một nhà sản xuất gạch ngói không nung. Sự đam mê sáng tạo ra những mẫu mã gạch mang thương hiệu Secoin như đã ăn sâu vào máu thịt tôi. Thật sự nhiều lúc tôi cảm thấy “ăn, ngủ” với những viên gạch, ngói này. Nhưng những đam mê này của tôi không thể biến trở thành những sản phẩm thật sự có hiệu quả nếu như mình không thể truyền những đam mê đó tới những đồng sự của mình. Tôi có thể bỏ ra hàng giờ để nói chuyện, tâm sự với những đồng sự, công nhân trực tiếp sản xuất từ ngày này sang ngày khác về những ý tưởng, ấp ủ của mình. Chúng tôi cùng tranh luận, cùng suy ngẫm,… Và thật nhạc nhiên là sau mội thời gian tôi nhận thấy những “lửa” đam mê đó, những ý tưởng đó đã như được “đốt” lên ở những đồng sự của tôi. Và kết quả là họ đã làm ra những mẫu sản phẩm còn độc đáo hơn cả những mường tượng ban đầu của mình. Từ “ngọn lửa” trong mình khi tôi truyền để có thể “đốt” lên thêm càng nhiều “ngọn lửa” khác thì khả năng thành công của mình càng hiện thực. Theo quan điểm cá nhân, một nhà lãnh đạo tài giỏi là người có trong tim “ngọn lửa” nhiệt huyết có khả năng lan tỏa và “sưởi ấm” những người xung quanh. Họ đều có thể đưa ra định hướng chiến lược, nhưng quan trọng hơn, họ có tài thuyết phục khiến mọi người làm việc hết mình vì mục tiêu chung của toàn công ty. Theo David Glass – nguyên Chủ tịch, Tổng giám đốc của Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart , xét trên khía cạnh chiến lược, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định lớn lao nhưng điều đó chưa hẳn giúp được nhiều cho họ trừ khi họ là người lãnh đạo có khả năng truyền cảm. Khi công ty gặp biến cố, mà sớm hay muộn thì điều này cũng sẽ xảy ra với hầu hết các công ty, khả năng lãnh đạo đầy nhiệt huyết và có sức lan tỏa sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức. Để minh chứng những luận điểm trên tôi xin kể một câu chuyện: Vào những ngày cuối tháng 1/2009 vừa qua, một cuộc bầu chọn đặc biệt của tờ Inside United đã vinh danh Huấn luyện viên Alex Ferguson là biểu tượng vĩ đại nhất Câu lạc bộ bóng đá Manchester United (Anh). HLV Ferguson hiện đang nắm giữ những thành tích kỷ lục mà rất khó một HLV nào ở Vương quốc Anh có thể vượt qua. Sau 22 năm dẫn dắt đội chủ sân Old Trafford, người đàn ông Scotland này đã gặt hái được 10 chức vô địch Premier League, 2 ngôi vị số 1 Champions League và hàng chục chiếc cúp lớn nhỏ khác. “Sir Alex là một người hùng sẵn sàng gánh vác mọi khó khăn. Ông ấy luôn thổi vào mọi người niềm tin và tinh thần khắc phục thách thức. Ông không chỉ là một chiến lược gia vĩ đại, một nhà tâm lý bậc thầy, mà còn là người đàn ông đầy cá tính.” - Holmes, một cổ động viên của Manchester United đồng thời là người dẫn chương trình trên Manchester Evening News đã nói về Sir Alex như vậy. TĂNG CƯỜNG GIAO TIẾP NỘI BỘ VÀ KHÁCH HÀNG Thường xuyên ra khỏi văn phòng để đi tới các phòng ban, xưởng, cửa hàng, đại lý để có thể tiếp xúc nhiều hơn với những cấp dưới là cách để bạn nhìn thấy và hiểu được mọi người thực hiện nhiệm vụ thường ngày ra sao. Tranh thủ trò chuyện và thu lượm các thông tin thực tế từ các nhân viên về các thách thức trong công việc và đời sống của họ. Tạo nên bầu không khí làm việc khuyến khích mọi người năng động, sáng tạo. Hãy đánh giá đầy đủ vai trò của những kỹ thuật để cải tiến quy trình làm việc của doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí hợp tác, đảm bảo sự thỏa mãn của từng cá nhân đối với công việc. Sau đây là một số cách tạo ra bầu không khí làm việc năng động: • Tham khảo ý kiến của nhiều người. • Đưa cho nhân viên dưới quyền nhiều lựa chọn khác nhau hơn là chỉ đưa ra một cách tốt nhất để họ giải quyết công việc. Làm như thế, họ sẽ biết cách tự nhìn nhận bản thân theo một hướng đi phù hợp nhất với công việc. • Đưa ra những phản hồi tích cực khi nhân viên thổ lộ ý kiến của họ. • Hãy thách thức các nhân viên động não, lên kế hoạch và hành động. • Hướng dẫn mọi người biết chấp nhận và học cách vượt qua các rủi ro trong công việc. Đối với khách hàng, phần lớn những nhà lãnh đạo đều nhận thức rất rõ chính khách hàng sẽ là người quyết định số phận của một công ty. Vì vậy, họ đã dành một phần đáng kể trong quỹ thời gian của mình để tiếp xúc và nói chuyện với khách hàng (có người đã dành đến 50% quỹ thời gian). Sam Walton - người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart có một nhận xét rất hay rằng: "Chúng ta chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người từ Chủ tịch công ty trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác". Herb Kelleher, người sáng lập kiêm Tổng giám đốc của Southwest Airlines (SA), đã dồn hết tâm huyết để xây dựng một văn hóa kiểu cộng đồng giữa khách hàng và nhân viên. Ông đã từng đưa ra lời khuyên: “Không nên lấy lợi nhuận làm mục đích trong mối quan hệ của anh với khách hàng. Thay vào đó, anh cần tập trung hơn nữa vào việc phục vụ khách hàng, sao cho khách hàng hài lòng và tiếp tục quay lại với công ty. Đó chính là chìa khóa tạo ra khả năng sinh lợi, nhất là vào thời kỳ kinh tế khó khăn...” KỸ NĂNG GIAO QUYỀN HIỆU QUẢ: Trong lý thuyết về lãnh đạo có nêu đến vấn đề này nhưng ở mức độ rộng hơn. Ở đây tôi chỉ muốn nhấn mạnh sâu về kỹ năng này bởi tính chất quan trọng của nó trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải biết phát hiện nhân tài – người có khả năng bổ sung những khiếm khuyết của bạn thay vì biết cách khen ngợi mà hãy phân quyền và phân bổ công việc một cách hợp lý. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần phải có chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những con người giỏi, những người dám đặt những mục tiêu vô cùng thách thức và tìm cách để thực hiện nó. Để kết thúc, tôi cho rằng, một người lãnh đạo thực sự không chỉ hội tụ những tố chất lãnh đạo vốn có mà còn phải trau dồi những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Thế nhưng, nhiều người trong chúng ta xem nhẹ điều đó và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan khi cho rằng họ sinh ra là để làm người đứng đầu. Hãy tự hỏi mình vì sao những người khác cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn của bạn. Vì vậy nhà lãnh đạo phải biết được đâu là tố chất và kỹ năng cần có cho mình để xây dựng và phát huy chúng một cách hiệu quả. Những phẩm chất và kỹ năng này ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh người lãnh đạo và nền tảng thành công của doanh nghiệp. Ngày 31.01.2009 * * * * * Bài luận này được viết trên cơ sở tham khảo: - Tài liệu Lãnh đạo trong tổ chức của trường GRIGGS - Tài liệu tham khảo tren internet: saga.vn, en.wikipedia.org, lanhdao.net, ketnoisunghiep.vn

Cùng bình luận-Only in Vietnam

NGUYỄN ANH TÚ KÝ SỰ

Thời étvê( sinh nhật 09-11-2003)


Cây văn nghệ (Công ty Vinashinship)



Tân Thanh, Lạng Sơn-Địa đầu tổ quốc


Tân trào Thủ đô kháng chiến(4-2007)


Đồng nghiệp (SSTI 2007)


Sài gòn



I'm trainee (Saigon 12/2007)



Đi câu cá và giới thiệu bạn gái


Hè Sầm Sơn 2008



Anh công nhân Nguyễn Anh Tú trên công trường



Cùng bạn gái nhân ngày 8-3

Ai sẽ quyết định sự phục hồi kinh tế toàn cầu?

(TuanVietNam) - Nhu cầu tiêu dùng quá mức ở Mỹ cũng như sự tích lũy quá mức ở Trung Quốc được xem là những nguyên nhân cơ bản gây mất cân đối thu - chi trên phạm vi toàn cầu. Và đó cũng chính là lý do vì sao hai quốc gia này phải có những nỗ lực không ngừng nhằm khôi phục nền kinh tế toàn cầu.

Trên tờ Bưu điện Washington số ra ngày 6-3-2009 có đăng bài “G-2 quyết định sự phục hồi kinh tế”, tác giả là Chủ tịch Ngân hàng thế giới (WB) Robert Zoellick và Trưởng kinh tế gia của WB Justin Yifi Lin. Tuần Việt Nam xin đăng tải lại như một tư liệu để bạn đọc tham khảo. Trung Quốc là một trong hai quốc gia có trách nhiệm trong việc phục hồi khủng hoảng kinh tế thế giới (Ảnh: /bradley.chattablogs.com) Năm 2009, tăng trưởng kinh tế của Trung Quốc sẽ giảm. Mỹ hiện đang ở trong tình trạng suy thoái nghiêm trọng. Nếu muốn phục hồi nền kinh tế thế giới thì hai cỗ máy (powerhouse) kinh tế này phải hợp tác với nhau và trở thành đầu tàu của Tập đoàn 20 quốc gia (G-20). Một không có một Tập đoàn hai quốc gia (G-2) mạnh mẽ thì G-20 sẽ khiến người ta thất vọng. Và chúng ta cần đối mặt với thực tế. Nguyên nhân cơ bản gây ra sự mất cân đối thu chi trên phạm vi toàn cầu thì có tính cơ cấu: sự tiêu dùng quá mức ở Mỹ và sự tích lũy quá mức ở Trung Quốc. Với Mỹ, sự bùng nổ tiêu dùng gây ra bởi các bong bóng chứng khoán và bong bóng nhà đất. Nó còn kèm theo sự giảm sút mạnh của tỷ suất tiết kiệm. Với Trung Quốc, tích lũy dư thừa là kết quả của sự méo mó cơ cấu trong các lĩnh vực tài chính, công ty và tài nguyên. Tỷ lệ tích lũy ở Trung Quốc cao rất nhiều so với các nước khác, lên tới một nửa GDP. Nhưng tiết kiệm gia đình ở Trung Quốc chỉ chiếm khoảng 20% GDP, tương đương mức ở Ấn Độ. Tích lũy của các đại công ty cao tới mức không bình thường. Các công ty nhỏ và vừa sử dụng 80% lực lượng lao động lại có rất ít cơ hội hưởng các dịch vụ tài chính, bởi lẽ ngành tài chính Trung Quốc do 4 ngân hàng lớn nắm giữ, các ngân hàng này chủ yếu phục vụ các đại công ty. Các doanh nghiệp nhỏ thiếu kênh tiếp cận dịch vụ tài chính, điều đó đã cản trở sự phát triển của họ, hạn chế tuyển nhân công và tăng sức ép giảm lương. Trên thực tế, sự méo mó của cơ cấu tài chính Trung Quốc có nghĩa là qua thu nhập thấp và lãi suất thấp, thường dân và các công ty nhỏ và vừa ở Trung Quốc luôn luôn phải trợ cấp cho các đại công ty và những người mới giàu (have been subsidizing big corporations and the new rich). Hai vấn đề Trung Quốc và Mỹ cần lưu tâm Nước Mỹ rất cần những nỗ lực đưa quốc gia này nhanh chóng thoát khỏi tình trạng khủng hoảng (Ảnh: vangvn.com) Việc điều chỉnh hối suất đồng Nhân Dân Tệ (CNY) không phải là công cụ chủ yếu để giải quyết các vấn đề cơ cấu nói trên và sự mất cân đối do nó gây ra. Trên thực tế ngoại giao kinh tế Trung Quốc - Mỹ nên nhằm vào hai lĩnh vực khác. Trước hết, hai nước nên chung sức ngăn chặn một cuộc suy thoái kéo dài trên toàn cầu. Cả hai nước đã công bố kế hoạch kích thích kinh tế. Mỹ một lần nữa dựa vào xúc tiến tiêu dùng còn Trung Quốc thì lại bỏ vốn vào đầu tư. Tuy rằng đây là phản ứng tự nhiên đối với các vấn đề trước mắt, nhưng cùng với thời gian, Mỹ tất phải tăng tích lũy và đầu tư, còn Trung Quốc thì phải tăng tiêu dùng. Trung Quốc đang chuẩn bị phương án kích thích kinh tế thứ hai, phương án này nên nhằm vào việc tìm cách để những người tiêu dùng tương đối nghèo có được khả năng mua hàng, xây dựng “hạ tầng cơ sở mềm (soft infrastructure)” trong ngành dịch vụ và phát triển “cơ sở hạ tầng cứng (hard infrastructure)” nhằm giảm tình trạng thắt cổ chai trong tăng trưởng (điều đó ngược lại sẽ xúc tiến nâng cao năng suất lao động). Trung Quốc cũng nên thanh toán tình trạng phá hoại môi trường gây ra bởi sự định giá quá thấp tài nguyên thiên nhiên. Về phần mình, Mỹ nên kiên trì chính sách chỉnh đốn tiền tệ, tín dụng và tài sản. Cả hai nước nên chống chủ nghĩa bảo hộ buôn bán và giúp đỡ các nước nghèo dễ bị tổn thương trong cuộc khủng hoảng. Thứ hai, cuộc đối thoại kinh tế Trung Quốc-Mỹ nên chú trọng vào biện pháp giảm sự mất cân đối tiêu dùng - tích lũy có tính cơ cấu của hai nước. Để đạt được mục tiêu xây dựng “xã hội hài hòa” mà các nhà lãnh đạo Trung Quốc đã đề ra, Trung Quốc cần cải tiến việc phân phối thu nhập. Giai đoạn tiếp sau của cuộc cải cách ở Trung Quốc nên tăng cường an sinh xã hội, nâng tiền lương, tăng hiệu quả của lĩnh vực dịch vụ và thực hiện “xanh hóa (green)” trong định giá tài nguyên và doanh nghiệp – tất cả những cái đó sẽ có thể tăng được tiêu dùng và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Trung Quốc cũng cần thúc giục ngành ngân hàng địa phương cải tiến việc phục vụ các doanh nghiệp nhỏ và vừa, kể cả việc cho vay các khoản tiền nhỏ. Đã đến lúc Trung Quốc mở rộng cửa cho cạnh tranh bán hàng, đả phá độc quyền như trong ngành viễn thông. Việc nới lỏng hoạt động thương mại và thực hiện đầu tư vào ngành dịch vụ sẽ làm cho thị trường Trung Quốc tăng sức cạnh tranh và sinh lợi hơn, và giảm được cọ sát thương mại. Nếu không tăng nhập khẩu thì Trung Quốc sẽ đứng trước nguy cơ chỉ có thể nhịn nỗi đau giảm đáng kể xuất khẩu để thực hiện việc điều chỉnh nền kinh tế. Còn với Mỹ, đang cần phục hồi sự cân đối giữa tiêu dùng với tích lũy, không nên quay về thời đại sử dụng thẻ tín dụng ở giới hạn lớn nhất, tiêu dùng không kiêng dè. Các điều chỉnh nói trên sẽ giúp ích rất nhiều cho việc giảm bớt rủi ro của cuộc chao đảo tài chính toàn cầu. Cả hai bên đều có động cơ mạnh trong việc điều chỉnh: Mỹ là điểm đến lớn nhất của hàng xuất khẩu từ Trung Quốc và Trung Quốc là nhà đầu tư lớn nhất đã tung tiền mua công trái Mỹ. Sự phụ thuộc kinh tế giữa hai nước này rất rõ ràng. Vấn đề mất cân đối trong nền kinh tế Trung Quốc và Mỹ chỉ có thể giải quyết từng bước, song nó phải được giải quyết. Trong khi dẫn đầu tìm kiếm các biện pháp giải quyết cho hôm nay, Mỹ và Trung Quốc cũng cần tạo dựng nền kinh tế toàn cầu của ngày mai. Theo vietnamweek.net